まちづくり・社会教育活動の実践あれこれ

日々への感謝とアウトプット

読了「リーダーの仮面」安藤広大

どんな本

「素顔」のままで、疲れ果てるか。「仮面」をかぶり、生まれ変わるか。「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法。チームをまとめるとき、「いい人」になるな。異例の3年連続で年間ベストセラー入り。1番売れているリーダーシップ本!

 

感想

これほど的確で分かりやすいリーダーシップ本はない、と言えるまさにリーダーシップ本の決定版。感情やモチベーションに一切振り回されず結果だけにフォーカスすること、組織の利益と部下の成長を最大化させること、の視点は目から鱗。私も今こそ仮面をかぶり生まれ変わろう。

 

表紙

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要約・メモ

(はじめに・なぜリーダーの言動が大事なのか)

  • 株式会社識学の代表取締役識学とは組織内の誤解や錯覚がどのように発生し、どうすれば解決できるか、明らかにした学問。
  • 会社自体も識学の考え方を実践し、わずか3年11ヶ月でマザーズ上場。
  • 初めて部下やスタッフを持つような中間管理職を想定。このタイミングは人生において大事な時期。
  • プレーヤーとして優秀だった人であればあるほど、リーダーとして失敗するリスクを抱えている。
  • ①手取り足取り指導する人、②自分がプレーヤーを続け、部下についてこさせようとする人。どちらも最悪パターン。
  • これまでとはまったく別次元の能力が必要、マネジメント能力
  • フォーカスすべきは5つのポイント。ルール、位置、利益、結果、成長。これ以外のことを考えないようにすること=「仮面をかぶる」と表現。
  • 大きなゴールは、部下を成長させ、チームの成果を最大化させること。
  • 「仮面」という言葉には、「ペルソナ」という心理学用語の意味。
  • 仮面をかぶるとは、ペルソナを使い分けて人間関係の問題をなくしている、と考える。
  • 自分らしさ、は家族や子供、親友の前だけで十分。仮面はあなたを守るもの。

 

(序章・リーダーの仮面をかぶるための準備)

  • 私たちは、学校教育によって、「空気を読むこと」を練習させられた。作者の気持ちを汲み取り何を考えているのか問われる。
  • 組織マネジメントは、数学や物理のように、公式がある。やれば誰でも成果が出せる。
  • いかなるときも「個人的な感情」を横に置くこと。結果が出たあとは感情を出していい。
  • 決起会や景気付けに円陣を組んで盛り上がったりする会社、チームは最もダメな例。
  • 上がった感情は必ず下がるもの。モチベーションの有無や個人差によらない「理論」が大事。
  • ポイント①ルール:場の空気ではなく、言語化されたルールをつくる
  • ポイント②位置:対等ではなく、上下の立場からコミュニケーションする
  • ポイント③利益:人間的な魅力ではなく、利益の有無で人を動かす
  • ポイント④結果:プロセスを評価するのではなく、結果だけを見る
  • ポイント⑤成長:目の前の成長ではなく、未来の成長を選ぶ
  • 職場の人間関係を円滑にしないといけない、誕生日を覚えて〇〇、昼休み用に卓球台やダーツを用意する、は失敗例。
  • 職場の雰囲気がよくなると成果が出る、のではなく成果が出るから結果的に雰囲気がよくなる
  • 諸悪の根源は「モチベーション」という言葉。モチベーションが上がらないという言い訳ができる状況を作らない。
  • リーダーの役割は部下のモチベーションを上げることではなく成長させること。
  • 質問①いい人になろうとしていないか?:平等性を持つこと。人は他人と比べる生き物。あの人だけ優遇など贔屓に敏感。
  • 質問②待つことを我慢できるか?:結果が出るまでにはタイムラグ。待てないと学ぶ機会奪う。テコ入れに暑気払いのような飲み会ダメ、形骸化。
  • 質問③部下と競争をしていないか?:部下たちから情報を吸い上げてそれを元に判断を下すこと。過去のやり方を押し付け競い合ってはいけない。
  • 質問④マネジメントを優先しているか?:ダメなプレイングマネージャーは自分の数字が悪かった時に申し訳なく自信なくす。プレーヤとマネージャの役割で優先すべきは後者。いかなるときにもマネジャーに専念
  • 質問⑤辞めないかどうかを気にしすぎていないか?:会社が成長して自分の成長を認識できていれば人は辞めない。部下に合わせる必要は全くない。辞めそうな部下を飲みに連れて行って、は大きな間違いで自己満足。
  • 以上、リーダーとしての軸を確かめる質問。何度も自分に問いかけて。

 

(第1章・安心して信号を渡らせよ:ルール)

  • ルールを守る側の人にとって適切なルールがあるほうが楽。ないと逆にストレス。
  • リーダーにもっとも大事なのが、「ルールを決める」ということ。
  • 空気の読み合いはもう辞める。リーダーの顔色をうかがい、空気を読みながら行動。どこに地雷があるかわからない状態。
  • ルールが明確化し、ここは仕事する場所だという共通認識で、必要以上に触れ合わない。感情の摩擦が起きない。
  • ルールは「誰でも守れる」が絶対条件。「行動のルール」と「姿勢のルール」。
  • 姿勢のルール:あいさつ、会議には遅刻しない、日報を17時までに提出。やろうと思えば誰でも守ることができるもの。
  • 姿勢のルールを守らせることで、この輪の中にいるんだ、この会社の一員なんだという認識。
  • そのルールを言語化してシェアすることが必要。全員が守れる範囲で統一すること。
  • 注意すべき点、コミュニティの外側に出てしまっている人の存在。彼らの言動や行動をルールを守らせることで正していくのも重要な役割。
  • 売上の問題をコミュニケーション不足という他の問題にすり替えていた失敗。ルールを設定し動いているかだけに集中。目の前の人間関係を考えなくなり、メンバーたちが迷わずに業務を遂行するようになる。
  • ダメなルールはみんなを混乱させる。大事なポイントは、1主語を曖昧にしない2誰が何をいつまでにやるかを明確にする
  • 1リーダーである自分が部下と同じ位置から言っているのはNG。仲間になることはなあなあの関係に。
  • 2気付いた人が率先して掃除しましょう、標語のようなルールでは誰も掃除しない。月曜日はAさんが掃除、16時までに終わらせるように。など具体的に。
  • 見えないルールを探り合って疑心暗鬼になり、人間関係がギスギスしはじめる。
  • ルールのある組織に「気遣いでやる仕事」という概念はない。
  • チームが成長するかどうか。それはリーダーが感情的に寄り添うことをやめられるかどうか、が鍵を握っている。
  • 言わなくてもわかってもらえるだろう、察してくれるだろう、はやめにして。無法地帯で空気を読ませてはいけない。
  • 姿勢のルールすら守らせられない人に、この先、大きな仕事は成し得ません。

 

(第2章・部下とは迷わず距離を取れ)

  • ピラミッド組織を再評価しよう。組織の成長スピードという観点で、最適であり最高。
  • 決定する人が明確で、責任の所在がはっきりしているから。
  • 自分が立っている位置を考える。部下の言うことをそのまま上に伝えて決めてもらうような伝言ゲームだけをする人にならない。あなたが決められるものはあなたが決める。
  • 上に行けば行くほど、見える範囲は広がる。高い位置にいる人は、未来を見据えて決断し、行動する責任を背負う。
  • 仮面をかぶり位置を意識するようにすれば、今の利益を脇に置いて未来の利益を選ぶことができる。
  • 人間は誰かから評価されないと生きていけない。誰から評価されるのかを理解させる。リーダーは感情による評価を辞める
  • 「時間があるときで構わないので、資料をまとめておいてくれないか」「やりたくなかったら断って良いのだがこの仕事できるかな」
  • 平等と対等を混同しない。1決定権が部下にあること、2責任の所在を曖昧にしていること、これらが理由。
  • 上司は言い切り口調にする。「この仕事はAさんに任せた。契約に結びつけてください」「15時までに資料をまとめておいてください」
  • よくあるダメな言い方として「メリットを提示する」ものがあるが不要。その役割と責任に応じて上から下へ仕事が降りてくるだけ。
  • 仕事を振ることは子供にお使いを頼むのとは訳が違う。部下を子ども扱いしない。いい人を演じるのはやめる。
  • 部下に指示するときに必ずやるべきこと「締め切り」の設定。時間があるときでいいから、は絶対NG。
  • 指示は上から下、報告は下から上になるようにする。
  • 正しいほうれんそうをしているか。結果が出ない部下には、ほうれんそうによる管理の回数を増やす。
  • 自分がやったほうが早い、と思ってしまうのは若手リーダーのあるある。
  • 1 on 1ミーティングの手法はNG。部下に寄り添うことがマネジャーとしての役割と勘違い。求めてはいない。成長の止まった状態を正当化。
  • 上司が相談に乗って良いこと:1部下の権限では決められないこと、2部下が自分で決めていい範囲なのかどうか。
  • 相談に乗ってはいけないこと:明らかに部下の権限で決めることができる内容。それはあなたが決めること、お客様にとって一番いいと思うていあんをしてください。と突き返して。
  • パワハラ問題を乗り越える。上司と部下は会社のルールで規定された関係。友達関係のように強い人や詳しい人が力を持つという関係ではない。
  • 孤独を感じる、ができるリーダーの条件。最近部下から食事や飲みに誘われなくなったな、と感じるなら優れたリーダーになったサイン。
  • リモートによって「あいた距離」を維持しよう。部下とはできるだけ距離を空けたほうが良い。
  • 飲みニケーションはコロナにより完全に終わった。業務中にすべきことは、業務中に指摘する。
  • 「このチームをどのチームよりも強くしたいし、どこの部下よりも成長して欲しいから、今日からやり方を変えます」と宣言して。
  • 私の会社では忘年会もやらない。リーダーには割り切りも大事。あの人最近ちょっと冷たくなったよね、そう聞こえてきたら良い傾向。

 

(第3章・大きなマンモスを狩りに行かせる)

  • 人が動く基準、きっかけ。突き詰めると「自分に利益があるかどうか」。利益が減ることには恐怖を感じる。
  • 本当についていきたいと思われるリーダーは、利益をもたらしてくれる人。
  • 楽しく働ければそれだけで満足です、ラクに働ければ、成長しなくてもいいです、その言葉を真に受けてしまってはリーダー失格。
  • どこまで行っても「組織あっての個人」。会社にうまく使われる、ことを意識したほうが成長は早い。
  • 個の力、個の存在だけで生き抜いていける人はごくわずか。会社で評価されない人が社会から評価されることはない。
  • 人間が集団をつくる理由。集団でものごとを成したほうが、得られる効果が大きくなるから。
  • 大きなマンモスを山分けする。肉が先にあり、仲間意識はおまけでついてくる。
  • 自分は集団の利益アップのためにどんな貢献ができているか?チーム全体のパフォーマンスに視点を置いているかどうか?
  • 利益相反を起こしていないか、自らに問う。仲間と楽しく働きたい、充実した福利厚生が欲しい、など部下が求める利益が会社と利益相反を起こす。
  • 組織のために働いたことが、個人の利益につながっていく。
  • リーダーは恐怖の感情を逆に利用する。
  • 目の前のこと、自分がこの瞬間嫌な気持ちになること、に恐怖を感じていたらNG。
  • 組織の利益が減ることに対して恐怖を感じているのであれば問題なし。
  • どう振る舞っても何も言われない、目標を達成しなくても何も言われない、そんな優しいリーダーの下では「いい緊張感」は生まれない。
  • 個人の目標はいまできることの少し上に設定すべき。いまとの差が生まれ、それを埋めようと努力する。
  • 長期的に成長していくためには、「もうちょっと」を日々、積み重ねること。
  • 「言い訳をなくしていくコミュニケーション」あくまで淡々と事実だけを確認していくこと。
  • 言うときと言わないときでムラがあるのではなく、常に一定のテンションを保つこと。
  • 部下に指摘するときに「頑張る理由を用意しない」こと。上司からの指示を実行するのは当たり前であり理由はいらないから。
  • 仕事の意味や価値観は自分自身で見つけるもの。個人的な想いは横に置いて。人としての説教はこらえて、あくまで事実に基づいて。
  • 組織として最も良い状態は会社内で「競争が起こっている」状態。
  • 位置についてよーいドン!をやろう。部下たちが不平等感なくフェアな状態にあること。
  • 仕事を限りなくスポーツに近づけていくのが、目指すべきリーダーの役割。
  • 競争をできるだけ可視化する。営業であれば成績を一覧にするのは効果的。自分は今上から何番目だろう、と順位を気にする気持ちが必ずある。
  • 競争から逃れることはできない。あくまで数字としての現実を突きつける姿勢がリーダーには必要。
  • 識学には、適材適所という言葉は存在しない。組織には最初に役割が用意されていて、そこに個人が適応してもらうのが正しい順番。
  • 社員全員が自分らしさを維持したまま、組織がそこに合わせることは成長を止める。

 

(第4章・褒められて伸びるタイプを生み出すな)

  • 評価には、自己評価と他者評価。世の中には自己評価が蔓延しているが、それを評価とはしない。
  • 最初に他者評価を獲得できないと、自己評価には何の意味も生じない。
  • 社内で人気のあるメンバーや仲のいい部下を評価したりし始めると、チームの結果はついてこない。
  • リーダーの視点は未来に置かれている、長期的な視点から見た上で判断するのがリーダーの役割。
  • お客さんや社会が喜ぶからといって組織の利益を減らすような行動は、絶対に評価してはいけない。
  • プロセス(過程)は評価しない。結果だけを評価する。
  • 日報による管理、数値による管理、が効果的。日報は日記ではない。感想を書いてきたときには注意する。
  • 褒めることの大きすぎる弊害。部下を褒めることはほとんどない。任務遂行は当たり前
  • 褒められる少し下のところがあたりまえの基準に。あたりまえを大きく超えたときだけ褒める。
  • 仕事を通してお客様や家族から、個人的に承認欲求を満たしてもらうのは自由。リーダーが満たしてあげることではない。
  • リーダーが身につけることは、プロセス管理ではなく結果の管理
  • 肝心なのは最初と最後。最初に目標設定をしてちゃんと仕事を任せる。最後に結果を報告してもらい、評価する。
  • 必ず「期限」と「状態」を提示する。(来月までに業務改善できるアイデアを3つ出してください)
  • 過去の自分のやり方を押し付けるのはNG。部下が失敗から学べるチャンスを奪う。
  • 次にやるべきなのは、「できなかったことを指摘する」。客観的事実を元に、不足を認識させ、何を改善するのか提案させ、次の目標を設定する。
  • 全員、平等に言語化して詰める。部長、課長、部下の三層すべてが参加する会議は禁止にすること。部長は、課長からのほうれんそうだけで結果を評価徹底。
  • 部下が上司を評価する「360度評価」には反対。評価とは目標を達成できているかどうかを判断する行為。部下からの評価は無責任な感想。好き嫌いでしか判断できない。

 

(第5章・先頭の鳥が群れを引っ張っていく)

  • まずリーダーはルールと目標を設定し、部下に仕事を任せる。その仕事に取り組んでもらい、期限が来れば結果を報告。結果に対してリーダーは評価をする。部下は結果と評価のギャップを認識し、次の目標を「変えるべき行動」と一緒に設定。その結果と評価のギャップを埋めていく、それにより成長する。
  • ここでギャップを正しく認識できない人は成長できない。だからこそ自己評価ではなく、他者評価が必要。日頃からリーダーがフェアに接していることが大事に。
  • 不足しているギャップを受け止めず、「言い訳」が可能な状態になると人はそちらに逃げる。言い訳のできる状況を潰しておくコミュニケーションを日頃から取っておくこと。
  • 健全な競争の下では、勝手に成長せざるを得ない状況になる。いい緊張感が生まれ、結果的に成長が連鎖していく。
  • チーム内で健全な競争が起こり始めたら、リーダーは管理することがメインの業務になっていく。
  • リーダーはつねに一定に部下を見る必要あり。あくまで一定の環境の中で競争が起こっている、その状態を保つこと。
  • 渡り鳥の群れ、先頭の鳥がリーダーではない。先頭の鳥は、部下の中のトッププレーヤー
  • そもそも人間の能力にそこまでの差はない。経験を積み上げていくと、どんどん人間の限界値に集約されていく。
  • 組織は「成長の場」を提供するのみ。スタート時は成長を信じて待つ
  • 中途採用の人に提示する給料、前職の2割以上減。給料を目的に入ってこないで、しかし成長してほしいという思いは強い。どうやったら給料が伸びるかという条件を示す。
  • なぜ優秀な人だけを集めても、うまくいかないのか。彼らの優秀さからは、「組織適応能力」が抜け落ちていたから。
  • 組織適応能力と能力の重要性は50対50。監督不在のチームが優勝することがないように、競争を勝ち抜いていくためには、必ずリーダーのポジション必要。
  • 個人の能力のピークは30代、その後は現場に立つことから徐々に降り、マネジメントに比重を置いていくことが求められる。
  • そこで重要なのが「プロセスに口を出さない」。人は経験とともにしか変わらない。読書や講演会で「自分が変わったような気分になる」ので注意。
  • リーダーには「まず1回やらせてみる」ということを徹底して。まだ経験していないことをいくら話されても、部下には伝わりようがない。
  • 組織レベルでも「変わった気になるだけ」の間違いを犯す。「人事異動や組織再編が多い」のが特徴。目に見えて形を変える変化、実際には何も変わっていない。
  • 目に見えない成長を感じ取れた瞬間は、まさにリーダーの仕事が成功したことの証。
  • 「労力」と「期待値」をグラフ化すると、べき乗則に従うグラフになる。最初は労力が少ないが、期待値がすごく大きくなる。
  • ラソンのタイムがべき乗則に当てはまる。最初、走り慣れるまではタイムが縮まっていくが、走れば走るほど1分のタイムを縮めるのが大変になっていく。
  • この1分のタイムを縮める努力を人間は無意識的に嫌う。いちばん気持ちいいのが「やった気になる」こと。しかし得られるのは「変われそうだ!」という一瞬の状態だけ。
  • リーダーはプロセスへの口出しではなく、「目標を与えて、実際にやらせる」ということをさせる必要。
  • プレーヤーだった頃の自分を、部下たちがはるかに超えていく瞬間、ぜひそれを体感して。

 

(終章・リーダーの素顔)

  • 人を人と思って組織運営すると、人のためにならない。いったん人として扱うのをやめたほうが、人はむしろ成長する。
  • 仕事は仲良くなることが目的ではない。きちんと稼いで食えるようになることがゴール。
  • 子育てであれば、親がいなくなっても大丈夫なように育てるのが大事。子どもがかわいいからこそ、厳しく育てなければいけない。
  • 部下たちは結果を出すために必死に脳みそを使う。それが勝敗を分ける最後の1%になる。
  • リーダーはこいつは使えないから食っていけなくてもいいなどと見捨てず、チーム全員の成長を目指しましょう。
  • 経営者は社員の人生に対して責任がある。会社を成長させることで会社の「社会性」を高め、会社の「利益」を増やし、それを社員に分配することでその責務を果たす。「稼ぐ力を身につけさせてあげる
  • 日本の大企業では、上の階層の人たちが逃げ切ろうとしている傾向がある。立場が上になっていくとより長期的な視点に立たなければならない。
  • 自分が与えられた位置でどういう成果を上げられるかどうか、ということだけを考え続けて。
  • 人はさまざまな集団に属している。その中で唯一、会社だけが「糧を得るための」コミュニティ。会社がすべての土台になる。
  • 会社というコミュニティで糧を得なければ、他のコミュニティを充実させ続けることは難しい。
  • 給料とは何か?有益性への対価。生み出した有益性以上に給料をもらっていた人たちは、いわば借金をしていたのと同じ。
  • これからの時代、誰が借金をしていたかは如実に表れる。常日頃から借金せず貯金しながら働いていた人=組織の利益に貢献し続けた人。
  • 経営者は社会からのストレスを受けている。いいストレスをきちんと社員にも与えてあげる。それを奪うことは、実はまったく社員のことを大切にしているとは言えない。
  • 従業員満足」、これは社員の今この瞬間の利益にしかフォーカスしていない。今を含めた未来にしっかり利益を与えること、それが求められている。
  • ビジネスは長期戦。たまたまの一発を当て続けられる人はいない。
  • 組織には無駄がないほうがいい、ロスが少ないほうがいい、と考えてしまうと落とし穴に。経験とともにしか人は成長しない。ロスに感じても必要なもの。答えを与える組織は、結果として速度が遅くなる。
  • リーダーは長期的な視点をもって。プレイングマネジャーでもプレーヤーとしての売上が低い人のほうが高い評価。長い目で見て、部下が育つことを待つこと。
  • いいリーダーの言葉は遅れて効いてくる。あのときの厳しい言葉は、そういうことだったのか、と後から効いてくることを心から願う。